En este post vamos a ver cómo funciona el modelo de auditoría con ejemplos prácticos para el sector de telco.

a) Repaso de conceptos: atención 2.0 y auditoría

La Atención al Cliente en nuevos canales es la extensión del servicio de soporte desde medios tradicionales (tienda, call center y web coporativas) a medios sociales como Facebook, Twitter o Foros. A pesar de que el servicio de soporte es fundamentalmente idéntico, hay dos aspectos que diferencian al nuevo del clásico:

1. Las experiencias se publican de forma dispersa en canales ajenos a la compañía.

2. La resolución puede ser pública y llegar a más de un cliente a la vez (del 1 a 1, al 1 a muchos).

Auditar significa comprobar cómo gestionan las compañías el soporte en nuevos canales. Eso supone medir fundamentalmente dos cosas: espera y resolución (también trato, pero lo abordaremos más adelante). Espera y resolución son muy importantes para mantener a los clientes satisfechos (y que publiquen experiencias positivas).

b) Las métricas que empleamos

Para medir cómo las marcas proveen soporte en nuevos medios utilizamos (como hemos dicho) atención y resolución.

Atención: Responder a una consulta o incidencia que realiza el cliente dirigíendose al canal oficial en medios sociales.

Resolución: Resolver definitivamente la consulta o incidencia que le planteó el usuario.

Espera y resolución nos ofrecen cuatro métricas básicas para auditar la Atención al Cliente en social media:

• Ratio de atención / pérdida: Porcentaje de consultas o incidencias atendidas/no atendidas entre todas las planteadas desde la auditoría.
• Ratio de resolucion: Porcentaje de consultas o incidencias resueltas entre todas las atendidas.
• Tiempo medio de atención: Media del lapso de tiempo entre que los usuarios dirigen sus consultas hasta que son atendidas en los nuevos canales.
• Tiempo medio de resolución: Media del lapso de tiempo entre que los usuarios dirigen sus consultas hasta que son resueltas.

c) Ejemplos en práctica

Para mostrar estas métricas en acción vamos a capturar casos reales de atención al cliente en nuevos canales dentro del sector telco móvil y residencial, tanto en Facebook como Twitter. Dado que telco es el sector con más experiencias de usuario publicadas en social media existe una gran información para extraer.

Ratio de atención / pérdida. Consideramos atendida una consulta con la simple respuesta de la marca al usuario:

a) Twitter:

Atención: sí. Resolución: ? Tiempo At: < 1 hora

Atención: sí. Resolución: ? Tiempo At: 2 minutos

b) Facebook:

Atención: Sí. Resolución: Sí. Tiempo At: 10 horas. Tiempo Res: 14 horas.

Estas cuatro métricas para auditar la atención al cliente en 2.0 son factibles y aplicables a todos los canales 2.0 (también en foros, blogs…). Obtener datos de resolución en las dos primeros no fue posible porque no hemos realizado una auditoría (casos generados por nosotros) sino que nos limitamos a capturar estas dudas publicadas en la res. Una auditoría permite hacer la trazabilidad completa de la incidencia o duda en la medida en que podemos comprobar tsmbién cuando la resolución llega por ‘vía privada’ (un twitt privado, mensaje a la bandeja de facebook, resolución final en call center…).

En el próximo post, Atención al Cliente en 2.0 (III): Benchmark intersectorial (banca, telco y viajes), vamos a poner en acción el modelo de auditoría para 6 empresas distintas en sus canales de Facebook y Twitter.

]]> http://www.pedromaiquez.es/atencion-cliente-social-media-metricas/feed/ 0 http://www.pedromaiquez.es/precio-monitoring-social-media/ http://www.pedromaiquez.es/precio-monitoring-social-media/#comments Tue, 23 Mar 2010 14:15:11 +0000 Pedro Maiquez http://www.pedromaiquez.es/?p=213 Resumen: Cada vez son más las compañías que deciden iniciarse en la investigación de mercado en redes sociales a través de una estrategia de Escucha Activa o Monitoring Social Media (SMM). La cuestión radica en si debemos producir este tipo de análisis en la propia empresa o externalizarlo a un tercero: El artículo enumera los costes de operar un análisis SMA manual dependiendo del número volumen de marcas analizadas. Podeís consultar las conclusiones al final del post.

A) Tipos de costes:

Operar una herramienta de Social Media Monitoring (SMM) y generar el análisis cualitativo de los datos que obtengamos supone los siguientes tipos de costes:

• Costes de Licencia / Uso: Los relacionados con el empleo en sí de la herramienta. Según el proveedor, varian dependiendo del número de búsquedas / marcas / usuarios que demandemos.
• Costes laborales: Los de los empleados que deben configurar y administrar  la herramienta. Los costes laborales se pueden desagregar en dos: los costes que se facturan y los costes que no se facturan (por desocupación). Si tenemos a una persona capaz de analizar al mes tres marcas y sólo analiza dos, los costes facturables son el tiempo empleado a las dos marcas, mientras que los no facturados son los de su tiempo ocioso. Es un simple apunte que nos permitirá ver mejor las economías de escala.
• Costes de formación: Los necesarios para que los empleados hagan uso de la herramienta, la configuren y configuración y procesen los datos que obtenemos de ella.
• Coste de metodología: Los que debemos asumir por desarrollar un método para el tratamiento de lo datos y la producción de conclusiones, en los que debemos además formar a los empleados. La metodología tiene un coste fijo (de desarrollo incial) y un coste periódico (de mejora).

B) La simulación de costes:

Para simular los costes de operar el análisis Social Media hemos generado un escenario en el que calculamos el coste por marca según el número de marcas analizadas, desde 1 hasta 15. Hemos tenido en cuenta cada tipo de coste mencionado antes (licencia, laboral, formación y metodología) y le hemos atribuido un valor real variable que depende del número de comentarios a analizar. Partimos de las siguientes asunciones:

a) Cada informe de marca requiere una captura inicial media de 27.000 comentarios, que son filtrados y reducidos posteriormente. Multiplicando esa media por el número de marcas analizadas sabemos en qué tramo de pricing de las herramientas nos encontramos.

b) Para obtener una captura lo más completa posible debemos utilizar al menos dos herramientas de monitoring, en este caso se han incorporado Techrigy y Radian6, las dos más conocidas del mercado. Se han incluido los coste de licencia de cada una en sus diferentes tramos.

c) En un análisis social media participan tres tipos de perfiles laborales para obtener una calidad-objetivo alta:

• Analista: 400 eur / jornada, puede atender hasta 3 marcas / mes.
• Consultor: 500 eur / jornada, puede atender 7 marcas / mes.
• Manager: 600 eur / jornada, puede atender 20 marcas / mes.

d) En la formación, la preparación (backoffice) tiene un coste de 2.200 eur (2 jornada de analista, 2 de manager). Empleamos dos jornadas para todos los empleados, cada jornada con un coste de 600 eur (precio del manager). En total (backoffice más jornadas) 3400 eur.

e) La metodología tiene un coste de desarrollo inicial de 4800 eur (8 jornadas de manager) y un coste periódico de mejora de 1200 eur cada trimestre (2 jornadas de manager).

Nos quedan entonces dos tipos de costes fijos (formación, 3400 eur y metodología inicial, 4800 eur) y tres costes variables (herramienta, empleo y actualización de la metodología).

Con eso hemos calculado los datos para obtener tres gráficos:

• El Coste Total, que es la suma del coste de evaluar cada marca.

1. Coste Total SMA y tendencia

• El Coste por Marca, que es lo que nos cuesta evaluar cada una de ellas.

2. Coste por Marca analizada

• El Coste / Ahorro adicional, que es la diferencia entre el coste de evaluar la última marca y lo que costó evaluar la marca anterior.

3. Coste / Ahorro adicional

C) Conclusiones:

La conclusión principal es que resulta muy caro realizar análisis en social media para un número mensual de marcas menor de seis. A partir de seis marcas los costes por marca deben reducirse atacando costes laborales, bien utilizando mano de obra de un coste menor, bien empleando tecnología que reduzca las dedicaciones de los perfiles analista y consultor.

Por cada gráfico, las conclusiones son:

1. Los costes totales son: a) de tendencia decreciente con el aumento de marcas a analizar b) inasumibles cuando se analiza sólo una marca. Se ven afectados por los costes laborales de desocupación (de ahí el escalonamiento).
2. El Coste por Marca analizada se reduce de forma significativa hasta la sexta marca mensual. A partir de ahí el coste por la siguiente marca no se reduce, incluso puede aumentar ligeramente por efecto del coste laboral de desocupación (desajustes en dimensionamiento). Para seguir ahorrando debemos atacar al precio de la evaluación y consultoría por dos posibles lados: la reducción del precio hora (perfiles más baratos) o la reducción de horas/perfil (incorporación de teconología).
3. En el ahorro/coste por marca, y justo como hemos comentado, solo disfrutamos de una reducción de coste estable hasta la sexta. A partir de ahí la siguiente unidad puede resultar más cara o más barata dependiendo del dimensionamiento de nuestra plantilla.

D) Quiénes van a ser más competitivos en SMA:

A raiz de los datos de la simulación, podemos afirmar que serán más competitivos aquellos que, manteniendo una calidad alta en al análisis, consigan:

• Tener un volumen alto de análisis de marcas por mes que justifique los gastos en perfiles laborales, herramientas y metodología.
• A la larga, aquellos capaces de incorporar tecnología (sin reducir calidad) o de obtener a perfiles laborales más baratos.

E) Quiénes no van a ser competitivos:

• Quienes internalicen el análisis social media sin un volumen de comentarios muy alto, que les permita obtener la economía de escala que se obtiene con seis marcas medias.
• Quienes no sean capaces de reducir sus costes laborales a medio plazo.

F) FAQ:

• ¿Qué parte del coste es laboral?: Los costes laborales son los más importantes en un análisis social media. Su importancia relativa (la parte del costo que suponen respecto al total) aumenta con el número de marcas estudiadas, porque los costes menos variables (metodología, herramientas) reducen la suya.

a1. Costes Laborales (sobre el total)

• ¿Qué cuestan las herramientas SMA?: El pricing de las herramientas suele depender del volumen de comentarios o marcas que nos permiten analizar. Normalmente estos precios son públicos en las páginas de cada una de las aplicaciones, en otros casos (como Techrigy) dependen del acuerdo que se alcence con el proveedor.
• ¿Qué es el coste variable de la metodología?: Aunque sólo se ha mencionado en la simulación y no incluido, el desarrollo de la metodología SMA tiene un coste periódico de mejora y actualización. Cuanto mayor sea el número de marcas analizadas, menor impacto tendrá en el coste por marca. Por contra, si analizamos una única marca, ésta deberá asumir el coste de todo el desarrollo metodológico.
• ¿Esta simulación incluye análisis automático o manual?: La simulación está realizada sobre una valoración manual de los comentarios en SMA. La evaluación automática no permite por ahora resultados de calidad suficiente y por eso no ha sido incluida.

En los próximos post también abordamos:

1. Métricas básicas en acción: midiendo AC 2.0 en telco
2. Benchmark intersectorial (banca, telco y viajes).
3. Mejores prácticas para el Soporte a cliente en nuevos canales

La Atención al Cliente en Social Media es la extensión del servicio de soporte desde medios tradicionales (tienda, call center y web coporativas) a medios sociales como Facebook, Twitter o Foros. A pesar de que el servicio de soporte es fundamentalmente idéntico, hay dos aspectos que diferencian al clásico del nuevo:

1. Las experiencias se publican de forma dispersa en canales ajenos a la compañía.

2. La resolución puede ser pública y llegar a más de un cliente a la vez (del 1 a 1, al 1 a muchos).

A) Elegibilidad:

Antes de nada es importante determinar qué comentarios en social media podemos o no considerar gestionables por Atención al Cliente. Los dos criterios de elegibilidad son, en mi opinión, la Deseabilidad y la Relevancia:

No deberíamos gestionar (no son elegibles):

• Aquellos comentarios que vierten una opinión sobre el producto o marca en la que la compañía no puede aportar nada. Ej: ‘No me gusta que el iPhone porque no tenga multitarea’.
• Aquellas consultas en las que la compañía no debería tomar parte. Ej: ¿Qué teléfono móvil me recomendaís?
• Aquellos comentarios que, opinando sobre la marca, no esperan ningún tipo de respuesta por parte de ella. Ej: ‘Yo creo que Sagem es una mala marca’.

Sí deberíamos gestionar (son elegibles):

• Referencias explícitas a nuestro canal: Comentarios que se dirigen a nuestra cuenta oficial en el medio (Twitter, foro, blog). Ej: @Vodafone_Es ¿Cuándo tendré listo mi internet móvil?
• Consultas técnicas u otras en las que el SAT puede mejorar la experiencia del cliente. Ej: ¿Qué hacer para configurar mi USB móvil en Movistar?

Como veís, los criterios de elegibilidad Desabilidad y Relevancia de la Atención reducen la intrusividad al mínimo, considerando si las gestiones son deseadas por el usuario y si mejoraran su experiencia de cliente. Si no se cumple alguno de estos criterios los comentarios capturados deben quedar, en mi opinión, al margen de la gestión.

B) Tipos de interacciones:

Para establecer criterios que auditen nuestro servicio de Atención al Cliente 2.0, primero debemos delimitar las interacciones van a formar parte de las métricas. En este caso yo he elegido tres:

• Referencias no explícitas: Comentarios en los que el usuario se refiere a una marca o uno de sus productos, sin que haga mención explícita a su canal oficial o demande una gestión.

• Referencias explícitas: Comentarios en los que el usuario se refiere al canal oficial de atención (en Twitter, en foros, en el propio canal de marca) o demanda una gestión por este canal.

• Respuestas del canal: Comentarios vertidos por el canal oficial que hacen referencia explícita a una gestión que se inicia o está en marcha.

C) Métricas:

Con los tipos de interacciones definidos, ya podemos obtener una serie de métricas relevantes para auditar y mejorar nuestra acción SCRM en Atención al Cliente. Son cinco métricas básicas:

• Ratio de atención y pérdida: Ratio entre las experiencias elegibles totales y las respuestas del canal (y las no respuestas del canal). Varios comentarios y respuestas pueden constituir una única experiencia, por lo que contarían como 1.

• Ratio de resolución: Ratio entre las experiencias atendidas y las resueltas en el canal, ya sea privada como públicamente. Las privadas, como veremos, resultarán difíciles de medir.
• Tiempo medio de atención: Tiempo medio de respuesta a las referencias explícitas.
• Tiempo medio de respuesta: Tiempo medio de respuesta de las referencias no explícitas
• Tiempo medio de resolución: Tiempo medio de resolución de las experiencias atendidas.

En un próximo post veremos una aplicación práctica de auditoría a la Atención al Cliente en nuevos canales para el sector de telecomunicaciones.

Por volumen de comentarios y por crecimiento, el sector de telecomunicaciones se sitúa como el más expuesto a las opiniones de sus usuarios en red. Le siguen el Retail Tecnológico (móviles, informática) y la banca (a mucha distancia).

Descripción:

El analista Social Media es un perfil innovador orientado a la investigación de mercado en medios 2.0: escucha, entiende y da valor cuantitativo a las opiniones que los usuarios vierten en internet. Debe dotar de precisión a los datos que produce, conocer su utilidad y participar en el desarrollo de la metodología.

Otros: Eventualmente producirá contenidos en medios 2.0 para IZO System o sus clientes. Mantendrá un blog y cuenta Twitter describiendo de forma periódica y pedagógica su actividad.

Tareas a desempeñar:

• Capturar y evaluar experiencias de cliente en redes sociales.
• Apoyar el desarrollo de la metodología y su documentación
• Gestionar alertas relacionadas con el punto 1.
• Producir informes basados en los datos obtenidos.
• Redactar contenidos en canales 2.0, o traducir los existentes.
• Describir su actividad de una forma pedagógica y constructiva para nuestros clientes.

Requisitos:

• Diplomado, equivalente o estudiante con disponibilidad.
• Capacidad analítica, conocimientos básicos de estadística.
• Buena expresión escrita.
• Interés por los nuevos medios 2.0.
• Redacción y comprensión escrita en inglés.

Se valorará mucho:

• Motivación.
• Potugués (comprensión escrita y redacción).
• Conocimientos básicos de SEO y WordPress.
• Experiencia previa en producción de contenidos en 2.0 (blog, etc.)

Retribución: a pactar

Incorporación: inmediata

Ir allí dónde los clientes conversan, ese es el nuevo paradigma que grandes empresas se plantean hoy en la Atención al Cliente. No en vano, hasta ahora la mayoría de las opiniones que se vertían sobre sus marcas se hacía a través de sus propios canales (oficina o call center). Allí la conversación y el problema eran fácilmente controlables: lo que se decía quedaba registrado y de ahí no escapaba salvo para contárselo a algún amigo o familiar. Hoy en día resulta sencillo comunicar una incidencia, tiene poco coste y es capaz de impactar en un número mayor de personas.

1. Cómo nos quejamos en 2.0

Los escenarios en que un usuario decide compartir su incidencia son cuatro  dependiendo de qué canal (controlado o no) utiliza primero y a quién dirige la consulta o queja:

1. Tras hablar con el call center o la tienda, el cliente, frustado, dirige su queja al resto de usuarios en la red.
2. Tras hablar con el call center o tienda, dirige su queja contra el canal 2.0 de la empresa (twiter, foro, Facebook).
3. Sin hablar antes con la compañía, prefiere compartir su queja directamente con otros usuarios.
4. Sin contactar primero por el call center o tienda, prefiere dirigirse directamente al canal 2.0 de la empresa.

Estos cuatro escenarios muestran diferentes formas de publicar las incidencias en red, y también de gestionarlas. El primer elemento (a quién llama primero) es una actidud y aptitud del usuario, el segundo es una cuestión de visibilidad 2.0 de la empresa. Sólo las compañías que ofrecen algún tipo de medio de contacto en la red recibirán incidencias en nuevos canales. Aquellas empresas que además tengan un canal oficial de atención, verán aumentados estos contactos.

2. El reto: integrar en el CRM

Mientras el nivel de comentarios se mantenga reducido, las compañías pueden gestionar las incidencias en 2.0 de una manera razonablemente poco automatizada. Basta en algunos casos con dos personas responsables de rastrear y responder a las incidencias. En la medida en que vaya escalando, sin embargo, necesitarán automatizar la gestión de estas incidencias en red. Es ahí dónde entra a coalición la integración de este nuevo canal en el CRM y gestión normal de la compañía. Si no lo hacen, es muy posible que empiecen a dejar incidencias sin solucionar, con los riesgos que eso supone para su reputación en la red.

Más adelante veremos cómo se puede integrar la Atención 2.0.

3. El caso de Telco en España

Este sector es hoy en día el más afectado, por número de incidencias publicadas en nuevos canales. Desde Octubre de 2009 hasta Diciembre del mismo año (incluido), el número de incidencias en nuevos canales se multiplicó por casi 10, desde una media de 300 a 3000 experiencias de usuario por compañía (Vodafone, Movistar y Orange).

También es, junto con banca, uno de los sectores más rápidos en reaccionar: de las 6 compañías que IZO System monitoriza, al menos 5 tiene un canal oficial abierto en Twitter y 3 realizan atención al cliente activa (Simyo y Vodafone, en menor medida Yoigo y Orange).

4. Dónde están y quiénes son (telco)

• Simyo:

En Twitter, Facebook, blog corporativo y en foros y espacios no de Simyo. Gestionados directamente.

• Yoigo:

En Twitter. Gestionado por una agencia (Ketchum Digital?)

• Vodafone:

En Twitter. Gestionado directamente.

• Orange:

En Twitter.

5. Algunos datos:

• Sólamente durante el mes de Diciembre, los usuarios de telco en España dejaron 3950 experiancias sobre alguna de las marcas (Vodafone, Movistar, Yoigo y Simyo).
• De todas esas experiencias, medio millar se refería especificamente a algún tipo de incidencia en el servicio. Unas 300 se referían a consultas sobre el producto, precio o disponibilidad.
• Si cada uno de esos comentarios hubiese hubiese sido visto por 10 internautas, hablaríamos de 39500 impactos.
• Más de dos tercios (28.000) fueron impactos negativos.

6. Lecturas relacionadas:

- Atención al Cliente 2.0, en el Blog de Jaime Cuesta.

Por entonces ya se hablaba en Estados Unidos de ‘contenido generado por usuario‘, ‘reputación online‘ (ORM) y muchos casos de crisis de marca en la red, pero había muy poco de eso en España. Con el tiempo me dí cuenta de que la empresa española aún no estaba preocupada por esas experiencias de cliente, y al mismo tiempo otras personas (muchas de ellas profesionales) se estaban haciendo preguntas muy interesantes sobre marca personal y monitorización de foros y blogs. La reputación en internet aún no preocupaba a las empresas, todavía estaba en una fase inicial.

Hoy tengo la suerte de ser Analista Social Media en Izo System. Es sorprendente la cantidad de información que se ha producido desde entonces sobre términos relacionados con medios sociales o un sin fin de 2.0s. Esta conversación no implica, sin embargo, que las grandes empresas españolas hayan considerado necesario adoptar estrategias para aprovechar las opiniones y experiencias de usuario en la red. Tampoco se ha abierto un debate maduro sobre cuestiones que sé preocupan a las compañías como:

• El impacto real de las opiniones en sus ventas (un volumen importante de comentarios y experiencias, impactos medibles en otros internautas, el nivel de confianza en las opiniones vertidas).
• Retorno de la inversión: de las acciones orientadas a gestionar estas experiencias y opiniones del cliente, y a mejorarlas.
• Cómo organizar de los equipos encargados de su operación: formación, organización, protocolos de actuación, buenas prácticas y casos de éxito. También la subcontratación de personal externo para estas tareas.
• Integrar medios sociales en la estrategia corporativa: El rol de cada área (marketing, atención al cliente, canal online), integración con el CRM y modelos de experiencia de usuario, elección de proveedores y soluciones.

2010, el año de los resultados?

Hace unos días, un grupo de profesionales relacionados con el sector lanzaba un documento con sus predicciones para el año 2010: autores como Marc Cortés, Jose Antonio Gallego o Roberto Carreras (por citar algunos) han dejado plasmada su opinión en el texto. Todas estas predicciones (un mix entre deseos del sector y la estimación en sí) están orientadas a lo mismo: la rentabilización de los comentarios y experiencias de cliente en medios sociales. Así, deberíamos aspirar en este año a:

• La consolidación de los medios sociales como base de datos de experiencias de usuario y opiniones sobre marcas, productos o servicios.
• Un mayor enfoque en los resultados y la medición del retorno de inversión de las acciones.
• Acciones más orientadas a la gestión y a la satisfacción del cliente que a de marca online, reputación o acciones de marketing.

Si tuviéramos que resumirlo de alguna manera, me quedaría con la frase de Xavier Guell:

Más gestión y menos humo

Espero que os resulte muy útil este blog,

Pedro Máiquez

Lecturas relacionadas:

• Videntes y expertos en Social Media [Carmen Pons]
• Predicciones Social Media 2010 (doc en pdf)